De todas as companhias
registradas no Brasil, 90% são familiares. No entanto, de cada 100,
apenas 30 sobrevivem à segunda geração, apontam dados do Sebrae
Gilvânia Banker
Separar a vida profissional das
relações familiares já não é tarefa fácil, mas pode ser um desafio ainda
maior quando as duas coisas andam juntas. De acordo com pesquisa do
Sebrae, do universo de empresas brasileiras, 90% são compostas por
integrantes de uma mesma família. Conforme o presidente do Sebrae/RS,
Vitor Augusto Koch, o grande desafio é a sucessão, pois, conforme
estatísticas, de cada 100 organizações no Brasil e no mundo, apenas 30
sobrevivem à segunda geração, 15 à terceira e quatro à quarta. De acordo
com Koch, como em todo negócio, existem pontos positivos e negativos no
que se refere a administrar uma organização familiar. Para ele, o ideal
é buscar a competitividade para garantir vida longa no mercado.
A
existência de um membro da família no exercício do controle e da gestão
da companhia é requisito suficiente para considerar a empresa familiar.
“Eu não conheço nenhum empresário que não tenha a clara intenção e a
vontade de deixar a instituição para os seus sucessores, herdeiros”,
afirma o líder da região Sul da PwC Brasil, Carlos Biedermann,
especialista no assunto. Historicamente, o que ocorria e ainda acontece
nos dias, explica Biedermann, é que o fundador, o patriarca, no desejo
de manter o controle dos negócios na família, muitas vezes impõe ao
filho que, sem a habilidade e vocação para assumir a presidência ou a
diretoria, acabe assumindo apenas por obediência.
Muitas empresas
tradicionais encontram dificuldade em fazer a transição, como, por
exemplo, são os casos da Lojas Colombo e da Grendene. “A Colombo já
tentou todos os modelos, e agora o patriarca está de volta à gestão”,
exemplifica. Recentemente, a empresa calçadista gaúcha anunciou a
mudança na sua diretoria. A Grendene, uma das maiores fabricantes de
calçados do mundo, substituiu o presidente e o vice-presidente,
Alexandre Grendene Bartelle e Pedro Grendene Bartelle, por profissionais
que já atuavam na companhia havia mais de 30 anos. A posição adotada é
uma alternativa muito aconselhada pelos especialistas, de buscar um
profissional qualificado, de dentro da organização, para gerenciar os
negócios. “É possível que não se tenha alguém na família, mas nada
impede que o cargo passe para alguém de dentro da empresa”, explica
Biedermann. O modelo ideal de gestão, que vem se mostrando tendência no
mercado, segundo o consultor, é o misto.
De acordo com o
executivo, um dos pontos mais positivos das empresas familiares é o que
vem sendo demonstrado pelo mercado, de que elas têm valor muito maior do
que as outras corporações, em termos de ações. Na realidade, ressalta,
não existe nenhuma garantia de sucesso em qualquer modelo empresarial.
Para Biedermann, uma das melhores alternativas tem sido a busca por um
conselho administrativo ou consultivo, de forma mista, ou seja, composta
por profissionais de fora e de dentro da instituição. “A organização
que passa a adotar as boas práticas de governança corporativa tem
grandes chances de sucesso”, acredita.
Profissionalização está entre as prioridades das companhias
A
governança corporativa vem demonstrando um papel importante na
profissionalização das organizações. Um dos fatores que fazem com que
elas fechem as portas é a falta de um planejamento estratégico. O
contador e professor convidado da Fundação Getulio Vargas (FGV) Volnei
Ferreira de Castilhos explica que,“para crescer, correr riscos, é
necessário um norte e saber aonde se quer chegar”. Essa clareza ajuda a
definir a missão, a visão e os valores da companhia. “Quem planeja tem
futuro quem não planeja tem destino”, observa o professor.
Segundo
ele, a confusão com o dinheiro é outro problema que causa danos nas
organizações. “A família precisa ter limites de retiradas compatíveis
com o faturamento da empresa”, observa. Muitas empresas quebraram,
explica, porque os familiares confundiam os faturamentos. “As margens de
lucros estão cada vez menores, portanto é necessário gerenciar custos”,
salienta.
A falta de investimento em pessoal, de acordo com
Castilhos, é um dos maiores erros dos empresários. “Diariamente é
necessário valorizar quem nos ajuda a gerar lucro”, enfatiza. O
professor analisou algumas instituições familiares no Estado e verificou
que existe o que ele chama de visão de antigo departamento de pessoal.
Para ele, a inovação deve fazer parte da missão da empresa para se
antecipar às necessidades do mercado. Além disso, acredita que faltou
para essas empresas a gestão do capital de giro. “Ninguém sobrevive sem
caixa. Não retirar todo o lucro para formar capital de giro é
indispensável”, determina.
Sucessão deve ser planejada
Para
que a “troca de cadeiras” de uma empresa familiar seja bem-sucedida,
ela deve ser planejada desde cedo. A orientação é do presidente do
Sebrae/RS, Vitor Augusto Koch. Segundo ele, os proprietários devem se
dedicar na preparação dos herdeiros. “Não há legislação que regulamente
esse tipo de sociedade, por isso é preciso se cercar de informações e
assegurar uma gestão profissional que facilite o caminho da sucessão”,
recomenda. A preparação para passar o cargo é, muitas vezes, de forma
vivencial e indutiva, com base na experiência prática de convivência
entre sucessor e sucedido, sem o estudo adequado do perfil do sucessor.
As
dicas do executivo para conduzir os negócios sem traumas é considerar a
função, e não o grau de parentesco. Além disso, alerta que é importante
não confundir dinheiro da família com o da empresa e remunerar os
familiares de forma adequada com a função e o mercado. No Brasil, de
acordo com a entidade, as empresas que mais apontam problemas da
sucessão são as pequenas e médias, pois devem promover simultaneamente a
transição do capital e a do poder. Já as grandes estão mais bem
preparadas e, muitas vezes, são lideradas por pessoas contratadas e
possuem capital aberto, acessível no mercado financeiro. Dessa forma,
atravessam essas transições de forma mais planejada..
Para evitar
as tradicionais brigas de parentes, é fundamental que o fundador
prepare pessoalmente o plano de sucessão, diz o consultor de gestão
Domingos Ricca. “É preciso cuidar disso enquanto ele estiver vivo ou
haverá desgastes”, ressalta. “É muito difícil transferir o carisma e a
liderança do fundador, então os sucessores precisam ser preparados para
isso”, alerta. Ele orienta que, por meio de um estatuto, devem ser
estipuladas normas sob as quais membros podem trabalhar na empresa.
Para
profissionalizar a gestão, é fundamental estipular o tipo de formação
que os executivos da própria família precisam ter e, mesmo que herdeiros
não queiram atuar na empresa, devem saber como funciona cada área e os
problemas que a companhia tem.
Relação profissional fortifica laços
Formado
há 12 anos, o contador Márcio Lavies Bonder se especializou na área da
perícia contábil. Durante anos, ele trabalhou em um escritório da
família, mas hoje abraçou a carreira ao lado do seu braço direito, o
irmão mais novo, Otávio Bonder, que estudava Engenharia Mecatrônica,
mas, por força do trabalho e por influência familiar, acabou mudando
para Ciências Contábeis. Márcio, quando abriu o seu novo escritório, não
teve dúvida de que o irmão seria a pessoa certa para trabalhar ao seu
lado. Formaram sociedade e seguem juntos administrando a empresa e os
serviços dos clientes. “Ele é meu sócio de fato, mas ainda não de
direito, pois falta um ano e meio para se formar”, comenta.
Segundo
os irmãos Bonder, o importante na relação familiar dentro da empresa é a
confiança. Márcio, mais velho e mais experiente, passa o que sabe para o
caçula. Em contrapartida, a visão ampla e a coragem de Otávio acabam
contribuindo nas tomadas de decisões. “Acho importante mesclar os
conhecimentos com as ideias inovadoras dos mais novos”, acrescenta
Márcio. O pensamento homogêneo e a luta por uma causa única acabam
trazendo bons resultados para o escritório. “Buscamos as mesmas coisas
para a nossa vida profissional. Fazemos reuniões a cada 15 dias e
avaliamos tudo profissionalmente”, diz. “Se não existir afinidade, não
há como trabalhar junto”, acrescenta. Otávio, que já havia estagiado em
uma empresa de engenharia, diz que sentiu a diferença ao ingressar com o
irmão nessa jornada. “Ele me ouve, eu posso dar minha opinião nos
trabalhos, e as coisas dão certo”, reforça Otávio.
Problemas
existem em qualquer circunstância e em qualquer família. Para os irmãos,
a receita é resolver de forma clara sem misturar os ambientes. Além
disso, eles ressaltam que o trabalho junto melhorou a relação familiar.
